小企业通常财务有很多是外包的。创新型企业可能一开始会计和审计水平就很高。但是我们公司虽然小也不新，但一上来就比较重视财务，我始终用净利润和经营性现金流的数字，来逆向要求全流程。财务报表是非常智慧的一套发明，我是文科生，在做企业第三年才意识到这一点，从此以此为圭臬。
我感觉很多小公司的老板，并不知道自己的公司赚不赚钱，赚了多少钱。因为连“确定营业收入”这件事都没做好，不知道是签了合同算营业额，还是按项目进度算营业额，还是按照开票算营业额，或者是收款。
我的问题是，你签了 100 万合同，当年花了 120 万，收了 30 万的款，你赚了多少钱。但是很多小企业老板是回答不好的。这就是财务报表的用途。
定下来净利润和经营性现金流两个指标。就开始往下分解，进一步定销售任务和收款任务。全公司人人头上有指标。一把手不要太有做事能力，关键是能管好指标。
现金流方面，其实大公司的出账日非常值得学习，我们虽然是小公司，但是摆脱了那种拖欠上游供应商钱款的思路，没钱不给，有钱的时候一口气付清。与之相反，我们比如说欠上游货款 50 万，我们会与之谈判，拆解为一年还清，会在每个月给 5 万，而且在每个月 30 号支付。这样公司每个月的支出量都是可以预测的。有若干的时间都不需要考虑资金问题。这样综合财务成本也是最低的。
由于出过岔子，居安思危，我们的企业每年都是分红的。除了购房等投入之外。我将我个人的现金资产保持在 100 万之上，以确保公司出现流动不足的时候借贷给公司(私人账公家账坚决分开不说了)。
随着我们公司逐渐的好起来。我开始注意思考公司的资产价值。此前除了应收账款和应付账款(应付工资)、短期借款、长期借款、应缴税金这些跟花的钱收的钱，以及周转率，这些有直接关系的东西，资产负债表对我没有太大实质性的意义。现在我觉得摊开这第一张表，我得想我们企业值多少钱。如 1 一个公司值多少钱不是办公家具，锅碗瓢盆值多少，我认为可投资价值值多少。作为传统行业，你能安全的赚多少钱代表一定的企业价值。2 企业可以用闲余资金等进行创新、技术研究，一些能赚钱的好的产品和技术可以提高公司的价值。
第二条经验，小企业想生存，其实肯定市场或销售是最重要的
但是销售管理其实很难做。我们有一支比较狼性的队伍，也是多年形成的。算是龙潭虎穴都敢闯。但这是精神层面的，是真正要一个大的团队发挥实质作用。还是要数量管理。
我们数量管理的办法就是统计。每天拜访了多少客户，产生了多少需求信息，有多少 A 级客户(1 个月内可签约)。每个人每天都要填报 CRM(客户管理系统)系统，录入信息。
这样销售结果就带有了一定的规律性和必然性。而不是依赖大的机遇。现在这种情况和大的项目机遇也不矛盾。但保证了下限。
王健林说，管理好不是靠人，也不是靠制度，要靠科技。我觉得有道理，小企业在财务软件和销售软件上是值得投入的，不过王健林投资几十个亿，我们投资几千、几万而已。
第三条经验，管理好自己的信誉资产
有的创业的人里，可能本身周围朋友就很有钱。我不同，我的亲戚朋友多数工薪，基本没有商人，家里都是一点一滴存起来的钱。
我企业周转头寸不灵的时候，我要向他们借钱。但是家庭资金是宁可没钱赚，也不愿意负风险的。
我借钱的经验是，绝不拖欠延期，绝对要支付利息。宁可企业倒闭，信誉资产不能破坏。(同时绝对不延期发工资拖欠工资)
很多人愿意坚守这种原则，但是在实际执行中还是会因为事情难过关，而采用权宜的方式，拖欠之类。这样表面上看赚了几天时间，实际上破坏了信誉资产。开始愿意借钱给你，肯定都是情分。但长时间的合作，肯定必然是因为风险值低和利息收益。
如果周边亲戚朋友钱数比较多，就更应该妥善管理。让别人觉得钱在你这里，既可靠，又能有不错的收益是最理想的。我常说旱则资舟，不缺钱的时候，也借一些钱，以保证积累信誉。为防止资金链的断裂。我经商经验里面有一半是借钱学，我深知人心里面，财不入急门，银行也是嫌贫爱富。所以我管得非常均衡。
由于企业经营得时间长了，也会有人跟我借钱。我也是这个办法，你跟我借钱一定要收你的利息，而且要打欠条，最好的朋友也是这样。你不欠我的情，大家是做生意。借 2000，3000 也是这样。虽然我请你吃一顿饭 1000，但你的 50 块钱利息也要给。——时间长了，虽然经商多年，反而我这边没什么收不回来的钱的痛苦。
我的经商过程
我大学毕业之后一天班也没上过，贸贸然然就开了公司。
起步的时候一分钱没有，是用借钱的方法开办的公司。企业从起步的第一天就是负债的。我家人三代里面没有经商的，父母是技术型单位的。
我做到第三年，赚了一些钱。公司做了一次错误投资，花了数百万做了投资，结果市场选择失误，每个月要亏损 10-20 万。我全家乃至朋友都是拿工资的，无人帮得了我，银行也不可能贷款给我，于是我想尽一切办法，用社会借贷度日，后来找到了一定商机，渡劫成功，过程是硬生生熬过来的。
我对这些历程回顾的时候已经感到愉悦而不是痛苦。我感觉到人的自由不是无拘无束，而是经历了足够多的人生场景。
一些思考
从毕业以来，我八年来始终做的是一个行业一件事。因为行业不新，我也没有融过资。我觉得一个小公司我开不成功，我也办不成大事。所以我一直坚持没动摇过，我始终觉得任正非 44 岁创业都不迟，我不必着急做一件我认为最成功的事，我先将这个小公司开好开成功。
——如果创业历程中没有这一次失败的反复，可能会好一些，我同行业同水平的竞争者有些已经在新三板上市。当然他们早干了七八年也许早先也有失败经历。不过我们公司现在也有可取之处，因为我们公司执行力很强，并且除了反复的那两年，一直都是高速增长。现在企业的限制主要是我的眼界和认知，所以我上来看看。
企业能走下来，没失败砸锅，也跟所处行业不处于第一流企业竞技台有关系。我平生最喜欢的人物是正史里的刘备，他创的业太大，所以失败率高，失败了多次。但是胜败不如格局眼界重要。这也是我这一步要调整的。所谓求田问舍怕应羞见刘郎才气。也就是刘备不屑于买房子之类，本身置的就是万里家产。要吃苦还是应该吃更大的苦。
有不少人问我做什么的，我不打算在这里介绍或者推广我们的业务。所以用普遍性的方法讲一下我的情况，这样大家好参考也好指导：
我们公司能够存活，主要是在销售端做足功夫。我们一是有团队，二是有销售管理人员和销售管理流程，三是几个最好的销售员达到什么水平呢?打个比方，都有独立在社会上拿下一个工程当包工头的本领。在地方上一个工程是要人情练达、擅于把握节奏等等等的，但他们多年历练，能够在我们这个志向远大的公司的文化影响下保持清新之风，还能办到这些难事。
——但是我们公司受限于我的眼界认知，目前格局还小：
(1)是项目公司，虽然利润还可以，但是边际成本高，同时单个客单规模也不是特别大。所以影响规模化。
(2)行业不新，属于传统行业
(3)技术或服务能力缺乏跟一流公司竞技的本领。所以降维攻击在三线城市布局，攫取信息不对称的利润。
人类的一个大麻烦，在于我们无法拥有说一不二的感情，敌人身上总有让我们喜欢的地方，我们的爱人身上总会有让我们讨厌之处。——叶芝
但是如果作为小公司起步存活的方式的话，我们这种方向其实很适合，因为传统行业比新兴行业成功率高，“利基市场”做起来容易存活，客单价值小、利润高对资金的周转要求就低。
但是这些也是发展的瓶颈。
我在三线城市，基于我所看到的情况，和我们企业的一些具体情况，说一些对资金的认识：
(1)我们保持有银行借款。
授信、长期借款的都有，规模不大，旨在积累。银行主要面对工业企业有地皮的，第三产业借不到钱，除非拿房产抵押。能借到的只是小额的信用借款，这还说的是地方银行、农商行、邮储之类。大银行主要面对地方融资平台、面向大型企业——我知道在一些大城市会有银行设立科技支行，面向专利等进行贷款。但在我这里没有——从银行对本市服务业借款的规模来看，基本解决不了我们的资金问题。
(2)为保持有一个较好的借贷关系。
我本人在 2014 年出资了一定金额，设置了一个模式，推动几个经商或有钱的朋友一起做了资金组合，有偿借款，信誉方面的价值观一致且有事实验证，主要用于内部互助。有一个人全职牵头经营，组合的目的是收利息赚钱。但我目的非盈利，而主要为了防止我自己这边出现现金流断裂。再加上我始终保持一个小规模的储蓄(100 万)以备不时之需，现在基本上没有任何问题——我们公司是以前在资金上出过问题，现在资金的充足度相对高的。我认同企业要和资金合作主要是要和专业人士合作，而不是和钱合作，主要是进入行家的圈子和行家交朋友。邓小平和任正非都盛赞“开放”。其实目前我们公司股权集中度非常高，这是因为小企业最好不要分散责任，所有的生死一个人扛着，千万别有人分担压力，分担就有推诿。但是活下来了要发展就要有分享的意识和打算，因为这样才是一个“开放”的体系。
(3)地方上也不是没有股权投资途径。
如本市财政局牵头会发行一些基金，然后社会上参与进来。比较主要的是基础设施一类的，相对回报低一些。高回报高风险的是面向企业的，例如农投基金，装一个龙头进来，绑一些中型企业或者是创新型的。一个地级市，每年能有一批企业拿到相应的投资。大基金看的是龙头，中小型企业就被顺带装进去了。我们因为暂时未考虑股权融资，所以没做，但对于地方的中小企业来看，还是有一定实用性的。我也参加了几次这个会议，为了防止有一天用得到。——但我更希望的是通过创新，所经营的产品得到进化成熟之后，和行家圈子合作。
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