“颠覆别人，一定要做得跟别人不一样。”
i黑马讯 7月12日消息，映客直播正式登陆港股，成为港股的娱乐直播第一股，股票代码HK3700。映客每股发售价3.85港元，上市首日暴涨超30%。截止发稿时间，报收4.6港元，总市值92.72亿港元。
此前，奉佑生曾在创业黑马学院分享了关于映客的成长过程以及过程中的思考。在演讲中，奉佑生表示中国赚钱的好商业模式这么多年以来没有什么变化的，广告、游戏、电商，加上PC年代的直播，其实就是这四个引领模式的千变万化，总结完就是一个小而美的东西。
以下为奉佑生在黑马学院的演讲内容，经创业家&i黑马编辑：
映客从1月份开始指数上涨，这个指数代表你经营2C产品的时候可以快速的起来或者起不来，这个点一定会依靠社交网络起来。因为你拿钱去买量是不会有这样的一个指数级的上升。你要一下打爆，打不爆的情况下，你就要略过这个过程。
做直播来源于当年做音乐十年的思考，我们最早有一个理想，音乐有这么多用户，全中国人从出生到死亡都需要音乐，用户基数足够大，音乐付费有一天会成立。基于这个梦想做了十年，从PC年代开始做音乐，然后第一个做正版，从诺基亚年代做音乐，包括后来的安卓和iphone，所有平台的播放器基本上都是我第一个做出来的，那时候iphone全球排行榜排名第一名三个月，在2009年。
基于这样的一个情况，2012年腾讯用了3个亿把版权给垄断了。版权一垄断你整个的系统就没有音乐，用户就会跑路，它这个模式最难的一点是说你向2C收费的时候，你即使让用户付8块钱一个月，免流量听音乐，用户觉得付费是一个很痛苦的事情，所以这个商业模型不成立。你拿广告去投放的话，音频的广告很有限，所以这个商业模型不成立。有人把上游的东西掐断，下游基本上就会歇菜。
因为我原来是做产品、做工程师出身，2015年、2014年出来的时候正好是资本的寒冬，可能你拿个500万的融资，但是你往下很多东西很难启动。
所以我思考了以下几点：
一、大家都怕BAT，所以做第一件事情想办法绕开BAT。 BAT看不起，不愿意做的事情，可能是一个选择。如果你第一天开始做，腾讯开始跟你同步起步的话，你再牛逼也没有多少机会。所以我觉得我要有机会领跑6个月才有可能，但是其实刚刚时间点差不多也是6个月腾讯就进来了，这是第一个思考点。
二、第一天你的产品是希望整个商业能够闭环的，哪怕你只有100个用户，也会有用户愿意给你付费，这时候你做起来内心不会太慌张，就是你可以不需要融资，你也可以很好的活下去。
三、思考未来要足够的远，你做一个很小的事情可能也没有多大的事情。
四、一定要依赖于社交网络，才能传播开来，这才是机会点，如果你的产品用户不愿意在微信朋友圈给你分享，这种产品起来的希望很少。
再分析一看，中国赚钱的好商业模式这么多年以来没有什么变化的，广告、游戏、电商，加上PC年代的直播，其实就是这四个引领模式的千变万化，总结完就是一个小而美的东西。
PC直播就是原来的YY、9158、六间房，这些人都可以挣钱，但是他们把整个直播做得口碑不好，面向三四线城市，跟类似的色情相关联。我认为在移动平台，是一个很好的机会点。因为移动平台体验很差，而且关键点是手机摄象头、iphone的摄象头和麦克风一体化。原来PC年代要把摄象头和麦克风装好，我作为工程师出身不一定完全搞得定，很多人都搞不定那个事情。
基于这个选择我认为直播还是一个很好的切入点，其实也要思考，你不能走别人已经走过的路线，你通过什么方式能赢?颠覆别人，一定要做得跟别人不一样，这是一个思考点，我们当时从这个角度来选择做直播，定下这个目标之后，我们来取名字，为什么叫做映客?是希望能够取代一个名词，等于手机直播的，品牌不能太LOW，所以我们播、秀这些字，一概不准叫，一听播就想到快播，秀的话就想到小咖秀。
所以，我们在起名字的时候，希望能够跟90后这代人群有一些逼格，所以想了半天，未来用手机直播这种行为就往映的方向去了，所以就叫映客。
另外用口头表达这两个字的时候，很难表达，你看我们现在用户的搜索词有各种Ying，有印、影，这是一个品牌，为什么选了这个LOGO，鹰它有个谐音Ying，本身它的两个眼睛也像一个摄象头，而且是夜间行动动物，也是雅典娜一个女神的福鸟。
我们当时最开始的定义是说，映客在启动的时候，选择的市场要足够的垂直，和足够的小。我们对于第一天的定位，其实是做女性最喜欢的时尚直播平台。因为这个事情是反着对换来的，原来所有的直播平台都是女主播，做给男性观众看的，所以它的用户群体是90%以上是男，反观今天映客的数据来看，映客数据是64%是女生，可能在主播比例中相当于是接近于5：5。
基于这一个反过来的定义情况下，这里面有很多人性的思考。做一个社区，里面有一个优质的女生，他可以吸引200个男生过来，所以你只要能够把女性的社区做好。我会用到很多马甲，比如说在大姨妈这些软件上去试，你会发现里面很多男的用女性的帐号混在这个社区里面，这其实是在真正社区里面做一个产品的时候，你要把很多地方体验做到，所以一个足够的垂直和狭小，不要看这个市场足够的小，其实任何一个最小的市场，它其实放大开来都足够的大，这是一个在定位上。
在这里面，我们当时做冷启的时候，我们当时邀请的明星都是网剧里面的小鲜肉的男明星，他每次来直播的时候，他带来的都是女粉丝，而且你要做女性喜欢的平台，你一定要保证那个平台能够见得了阳光，因为女性需要巨大的安全感，你这个平台不能太LOW。
基于这些定义我们才能让映客的调性一直维持，比如说我们的审核非常严格，不允许有录色情的东西存在，保证这个社区的阳光性。因为你阳光你才可能在朋友圈里面传播，这是一个思考点，产品上核心的几个特点。第一版我的功能只有两个，就是直播和秒拍，我们这个版本用了14天开发完成的，在这个酒店里面封闭了14天，大概7、8个人。我当时的要求只满足核心功能，把直播做完，能看能播。第二个速度一定要快，做到1秒要打开。你如果能做到秒开，你就非常厉害，这是对第一版很核心的要求。
后面我们加上了等级，这是付费。最后在总结实时美颜的时候，这其实是从美图这个角度来看的，中国人你要女生喜欢一定要美颜，这个时候我们当时人数只有500万，但是这个技术你一下子又开发不完，只能去买。所以这一点我们花了很大的代价，很大的一部分资金买了实时美颜的技术，这是中国第一家做实时美颜的，这个时候你用你所有邮箱的资源，你是不是投在一个很核心的点上去?
所以我们把这几点做完之后，这个模型完全就闭环了，这个时候口碑的力量瞬间爆发出来了。
直播里面有一个很核心的事情，所有的人看直播解决什么需求?我一直有一个理念，人本性之孤独，特别是从小到大，你真正的知心好友就是那么几个。像我这种可能相对来说不那么爱社交的人，特别是你平时回到家里，你晚上拉个微信，也不一定想跟谁聊天，无从聊起。
所以我们每个人一天的时间，都在匹配他内心很多东西，特别是90后，这一代人独生子女多，我认为直播在第一个很初级的阶段，其实它解决了陪伴的问题，它需要一个共同的兴趣好友来解决这个问题，所以这是一个强黏性的需求，但是这个需求它会随年龄段，他忙起来很多时候会去减弱。
我们在做产品的时候，观念是克制复杂的欲望。因为做这种产品的需求点特别多，特别是做社区的时候，客户有很多复杂的需求。你从这里面能不能找到思考点，你做产品做这个点是不是非常有必要，如果没有必要你宁愿不做，让产品尽可能变得简单，把核心功能做到极致。映客的点一直是简单，女生用户想上手会非常快。
这里面有几个很核心的颠覆点，思考我怎么去颠覆原来所有直播行业的东西，原来所有的直播行业都是用签约的那种工会，经纪公司的模型。这种模型它和后面的理论是冲突的，自由理论，所谓的人是渴望自由的，真正我有追求的人不愿意被你一纸合约给限制住，所以我坚持不签任何工会，我把所有的民间力量给释放出来，这是第一个点。
第二个点是说高薪日结，这个词的威力其实很大，当时我从大家抢红包这里面琢磨出一个理念来，抢个1毛、1块，也抢的不亦乐乎，其实这种利益虽然很小，但是人是以一个玩的心态去的。原来所谓的直播平台的结算都是一个月，但是我们后面相当于把它做成高薪一级，这个时候很好的产生一个强的口碑点，因为很多别的用户一上来一试，过几分钟就会得到1块钱、2块钱，这个他可以立马通过微信红包提现，这个时候瞬间能够把这个点引爆出来。
第三个定位是吃到了微信、支付宝的爆发红利，原来所谓的PC时代的支付没有那么方便，但是在移动端，整个支付的红利，其实从现在来看，大家如果说做一个产品设计的话，一定要尽可能思考支付带来的红利方便性。比如说当年的SP，大家不是说不愿意付费，你找到一个让用户能够付费的心理点，付10块、8块，用户非常轻松，而且付费的理论你一定要让用户买的是快乐，而不痛苦。
所以这几个点加起来是颠覆整个行业的关键点，刚才讲的自由和公平的问题，其实一直体现整个社区运营里面，自由是你一定要让你的主播和你的用户尽可能少约束，因为人性是渴望自由的，你通过一纸合约说我限制你只在我这个平台播，你只能限制低端用户，真正高端用户你是签约不下来的。
如果说你签约了，你平台一定有不公平，你一定要把签约的人尽可能推出来，给他很多流量，所以我们一直在追求这个理念，这里面包括我们的算法，都是尽可能用算法去推荐，大主播可能能够给你带来很多的收获，但是你不能只扶持大主播，那小主播永远没有机会出来了，所以我们即使在大主播能够带来很大经济利益的情况下，我们一定要扶持新主播，让整个生态相对平衡。
社区调性是说，我们一直在控制社区整个调性的正能量和阳光，你一定要让用户敢于在朋友圈传播。
爱恨情愁，这个跟游戏里面来的，游戏里面所有的付费点设计，都是针对与爱恨情愁，其实整个移动直播平台的社区设计点，也是爱恨情愁，基于功能的付费是有价的，就是说有衡量价值的，我付100块钱还是付10块钱，我觉得它相对是有价的，但是当你为爱、恨付费的时候是无价的，这也是游戏平台里面有的用户一年付上百万、上千万的消费，直播平台也是一样的。
这是一个最大的痛点，就是去中心化，我们一直在努力的摸索这一点，现在不一定完全做得很好，现在的问题是网红无限多，主播的供应量远远大于用户的需求量，而且它还有一个匹配度，用户和主播匹配度的问题，我喜欢什么样的主播，是财经、体育，还是搞笑的，就是在这个兴趣的匹配下，因为视频是很难以标签化的东西来衡量的，你就是看到这段视频，而且用户在播的时候，随时表示这个东西又不一样，所以基于这里面的东西，我们一直在思考的是怎么样能让你一上来就找到你感兴趣的内容，这是后面追求的一条路。
在品牌，因为做很多产品，做品牌运营的理念，我们始终内部灌输的是说，一定要做到直播等于映客，映客等于直播这样一个品牌运营思路，因为整个的是说，任何一个行业都有一个第一心智品牌，提起汽车可能会想起奔驰宝马，提起包包可能会想起LV等等的，但是直播这个新品类成立的时候，努力设法想到，提起直播一定要让第一品牌提及率，这个时候会带来强大口碑的红利点，就是你不用靠买量，因为用户口碑相传，就是你这样一个产品，这是做任何一个细分行业都可能在品牌下是需要努力做到的，这是我们整个在语音上的一条路线，但是这个东西应该说不可以去复制，我也没有现在验证和证明过这条路线一定是成规或者是有效的，但是当时做了一个东西的决策的点。
直播刚开始萌芽的时候，已经变成红海，很多家都来做，得到的消息，腾讯也要进来做，腾讯三个部门同时在做直播，这个时候我认为留给我们的时间不多，就是两个月时间。那个时候大家还没有很明显的差别，我们思考的是说如何在两个月的时间能让映客这个品牌处于这个垂直行业内第一曝光度，这是一个创业的赌法。
所以我们当时拉了我们90%的现金流，投了一轮院线的广告，还有一个更悲摧的事情，那个时候映客被下架，这些都是生死决策点，如果这些点上稍微差一步，可能都不会有映客的今天，打万院线以后后面是《我是歌手》，是因为打完院线以后湖南卫视主动找落我们，做了《我是歌手》的曝光，而且还是免费的，这是叫运气，因为那个时候把整个直播概念炒起来的，电视台和直播需要做互动。
这是我们主动去接的，我们希望映客跟年轻人联合这个品牌，这个时尚观念可以沾边，所以我们也花了很大的代价冠名它整个全国的巡回演唱会，这是一部分。奥运上，看傅园慧在映客上直播，这又是一个运气。
创业有时候靠60%的运气，我也不知道我能不能把傅园慧签中，她能够成为全国最大的一个网红。奥运会营销点一定要抓的，我们提前两个月做了奥运会的布局，相当于签了20多个运动员，就赌这帮运动员成为冠军。
这是在品牌营销思路上，映客在初级几乎没有花钱，我们一直在往高打品牌，这是一个营销思路，这个也不符合常规，所以我们当时的理念是希望把直播第一品牌的品类抓住，而且把品牌调性提高，这个是我从高维打低维，就可能会有这样一个机会点。
这个广告语是我们调研过，知道映客71%的用户是因为这句话，这句话是朋友圈里面刷屏的，刚开始我们分享语没有用到这一条的引导，其实有一个很普通的引导，大家都不愿意传播，我们有一天跟我们的运气提要求，你必须要想一条，让90后，愿意在朋友圈发起传播的一条导语，这叫引导语，我们就选择了这样一条引导语，再通过互相交叉的朋友圈分享，然后让这条分享语在整个朋友圈里面传播的非常广，这其实也是它整个社交，朋友圈传播的核心点。
在整个产品层面去分享是这样的一个思路，其实回过头来总结一下，在这个过程当中看到的是这么顺利，其实内部艰辛是无数的多，因为你最困难的时候，特别是我们前面起来6个月，相当困难，那个时候你可能试错了N个的方向，我们当时试错过很多个方向，比如说你用一个月要达成什么目标，但是团队根本达不到，我们的运营团队换了三拨，能在三个月之内换三拨人，还包括我们现金流完全不够的情况下，刚开始要求全员降薪，这个时候是考验你初创期的十多个创始团队人员对整个团队的信心。
然后现在面临的更大的问题是，我们从原来的几十人，扩大到现在几百人，你面临的管理问题、中层干部的成长问题、新老文化的学习问题，这都是一路坑，面临现在行业的各种巨头进来，从不同的角度切入竞争。
我认为从这些角度来看，作为一个创始人来讲，因为我们思考的是这个团队本质的特性是什么，如果你团队最擅长的，我认为映客的团队在产品、技术上面更擅长，大家以为映客是一个运营很强的公司，但是其实映客运营真不强，我们所有思考的是规则，尽可能用规则来解决一系列的问题，我们初期开始只有3、5个运营人员，每天把长得不好看的屏蔽出末按去，就干这件事情，就是能让你维持前面社区的调性，因为没有时间去做活动，但是往下整个高峰增长完成之后，任何一个互联网产品就是3、5年生命周期，这个东西是说你看起来貌似起来很快，但是如果他开始增长的时候，我们到今天为止映客往下走的路，其实一定是说做后面精细化的增长，一定是从你拉新到流程，以及用户的每一项指标，通过不断的AB测试，因为今天很难靠创始人直观的感觉，是我决定这个方向对不对，有可能会因为创始人的失误，让公司万劫不复。
所以我们更快速的通过小步AB测试的方法，一个功能上去，快速放1万个用户来看数据，到这个规模阶段一定是通过更强大的科学体系数据来驱动产品一整套的迭代逻辑。因为有这些决策的东西，你不会那么没有底，你知道这个东西做下去好处是多少，伤害是多少，也是看清本质一个问题，所以我一直很核心的是说，要求团队回到本质，看清你的用户，在这里面你真正的需求，忘却一切虚假、指标、以及外面对你的捧杀，外面说你好坏都不重要，你需要内心坚定你自己认为对的东西，持续的去走下去，而且有科学依据的走下去，你可以做很多的假设，但是一定要快速验证这条逻辑，来做整个产品的思路。
大概分享这么多。
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