说这话的人是俞军，中国互联网最早的产品经理之一，前百度产品副总裁，人称“贴吧之父”。一年多前，他加入了滴滴，担任顾问。现在，他是滴滴的产品高级副总裁。
作为中国互联网许多产品经理的偶像，俞军的“产品方法论”一直为后辈推崇，他的理念和思考影响了一代又一代产品经理。而他对产品经理这个职业的理解和招聘要求，同样有其独特的价值所在。
这两年，随着移动互联网的发展日臻成熟，产品形态越来越少突破性的创新。在互联网公司里，市场、品牌和运营的地位越来越重要。但对一家真正成功甚至伟大的互联网公司来说，产品仍然是最重要的。
PingWest品玩为此专访了俞军，跟他聊了聊着一年在滴滴做了些什么，以及他对产品和产品经理，又有了哪些新的思考。
在这次专访中，俞军介绍了滴滴的产品经理系统。这个系统与百度、阿里等其它大公司的相似却也不同。他还谈到了如何在具体的招聘与晋升中融入他的人才观：“一般的产品经理要在一个领域扎根，天赋优秀的则应该多在不同领域积累不同经验。”
关于滴滴的产品，俞军说“站点拼车是今年上半年最重要的事”，根据用户需求，他这一年的工作主要就是不断提高产品效率，而之前外界盛传的滴滴要做的社交方向，目前还只是在排期当中。
俞军过去不太看闲书，但现在他的办公室里摆了一堆《经济学原理》、《经济发展理论》和《统计心理学》等经济学专业书籍，这是俞军的变化，也是滴滴的工作要求的。俞军认为：滴滴的产品设计与业务模式既不是完全的“自由市场”和第三方平台;也不是一刀切的“计划经济”与企业定价。为此，他要多补一点经济学的常识。
滴滴出行产品高级副总裁俞军
以下是专访的 Q&A ：
Q：此前你曾把产品经理按天赋分为 ABC 三类，那么不同的产品经理该如何培养?
A：C 类产品经理肯定还是有机会改变自己的。站在他个人的角度，可以去找低迭代、周期长的产品慢慢积累。有的行业可能是三五年迭代一次，像汽车行业，慢慢积累下去，总会比没积累的人更有优势。这些行业可能就是按部就班，尽力去做，你的价值总会产生的，所以从个人来说总是有机会的。
但是从整体行业来说，C 类产品经理的提升还是会较慢。从公司的角度，A 类的产品经理难找，B 类的并不难找，但发展快速的产品一般很少用 C 类。
我刚来滴滴的时候，ABC 产品经理的比例是 1 ： 7 ： 2，现在大概是 2 ： 7 ： 1。
过去一年招聘入职的产品经理可能有一百多个，但是离开了的也有四五十个，中间实现一定的流动，有十几个我还是挺满意的。但好的产品经理还是很难找，这也是我花那么多心思，平均一个月也只能招到一个多一点的原因。
我其实不太干涉产品经理的业务，而是让他们自己互相学，感兴趣的，能发挥效果最好。因为我们内部有活水制度，如果不愿意做了，或者更喜欢别的，可以内部互相转。
我的观点是，如果产品经理天赋弱一点呢，你就在某个领域扎根，不断积累。
但优秀的产品经理不应该这样，他应该经常换换领域，然后在不同领域积累不同经验，不管是不同业务还是一个业务上的不同岗位，无所谓的。他只要进来，不管去哪个业务我都高兴。只要是优秀的，他在这做一阵，你建议他换一个业务，有可能自己也会成长，而且这个业务经过一个更优秀的人过滤一遍，肯定也会有创造和提升。
Q：产品经理的同理心是天赋吗?可以培养吗?
A：同理心跟跑步画画写作一样，是一个天赋，毫无疑问。但因为同理心在产品上的用途不是像跑步写作一样去争第一，不是要得世界冠军或诺贝尔文学奖，他只要达到某个程度，工作中就够用了。所以对大多数人来说，只要努力就行了，还轮不到拼天赋的程度。
努力主要从三个字上提高：愿、阅、历。
历，就是亲自经历。某一种产品用户感到痛苦，如果你自己亲自用过，这个经历是最扎实的。所以不管你做哪个产品，能自己用就用一下。当然有些产品可能很难自己去用，但这是最有效的，要多用。
阅，就是看别人用。不管是文字语音图片视频等，他们是怎么表达某个产品的满意或不满意，观察他怎么用，反正都是这些信息。你也可以从交流、用户反馈，从其他各种渠道，不管是自媒体或者媒体，都可以。
你真的愿意去了解别人，站在他人的角度。有些人很冷酷，他可能很聪明，事情都明白，但他可能不愿意站在别人的角度去思考，他想我跟你根本就不是一个同类，不是一个级别。愿意站在别人的角度去考虑，这个事情特别天生。
基本价值观和理念，最核心的，还是以用户为中心，围绕用户去做产品。
Q：怎样判断一个人有没有产品经理的天赋?
A：在知乎上有一次看到一个回答，回答地挺好的，具体想不起来了，就把他招进来了。我以前就强调以文取人，看他回答这个问题的逻辑，反正不能出错，你得足够严谨。
我举一个很特别的例子。因为滴滴所有核心骨干成员，都得每个月去开车。我有一次跟另外一个同事两个人出去开车，同事每见到一个乘客都要问他一个问题，站点拼车等待有没有不满意。其中有一个人，他说了一句话，我就觉得这个人适合做产品经理。
后来我想了一下自己当时为什么有这种反应，其实也就是两方面，一个是逻辑特别严谨;还有一个，明显他回答那个问题时，他想过了你为什么问这个问题，你想要的是什么，然后他在回答之前也思考，不光是自己怎么回答这个问题，他会站在更上帝的视角，会思考其他人怎么想，会放在一个大环境中把这个想法概括出来，更跳出问题。所以只要一句话，就能看到他的思维方式不一样。
有这种思维方式，那做产品经理，反正基础领域知识都可以学嘛，熟练度可以锻炼。所以我在知乎上看问题也是两块，一个他的逻辑严谨，无懈可击，肯定他自己很多自我批判性思考过;然后说话内容，能感觉到他有没有站在别人的角度思考，那种同理心。
都有的话，那肯定是好苗子了，叫过来聊一下，确实不错，然后就让他挑业务，他本身是产品经理，但是才刚毕业。
有的时候我说这个人潜质高或不高，还要看分母的。同样能表达同理心和逻辑到一个程度，但如果五年才做到这个程度，跟只要一年就做到这个程度，那明显天赋不一样。所以有的人只是大三实习生，能回答成这样我觉得已经很厉害了，可能另外一个人回答地比他还好，但已经做了五年，就知道年轻的人更厉害。分母不一样，同等分子下，肯定挑小分母的。
Q：滴滴怎么建设产品经理体系?
A：大概是三个方向。
1) 内部的培训和成长。
大一点的公司内部往往都有从低阶中阶到高阶的各种培训，鼓励他们自己去总结写作方法论，跟外部交流，内部的各种案例复盘，这些例行常规的制度，逐渐建立起来。
2)我们的职级体系，比较有意思。
我们现在新人职级是 D5，但是一般一年以后没被淘汰的话就是 D6。这个什么意思呢?就是新人第一年反正不用比职级吧，然后第二年也不用比。基本上要到第三、第四年，你就要挑战一下看看能不能到 D7。所以前三年你就完全不用把心思花在，我是什么职级，我要为职级做什么，选什么项目或者学什么，不用想这些。
我觉得这样的体系能把大量时间省下来。有些公司的经验教训是，太多人把太多心思花在如何升职上。那我们这么设计就是说，你前三四年都不用想升职这个事。就算三四年以后你想这个，你也不用按照职级标准一行一行地看，我要准备什么，做什么项目，要发展什么能力，下次才能升职。
那个没用的，虽然滴滴一行一行的规则也有，跟有些公司相似，但我们这边的评审机制本质上是一个大众评审团。比如说你要申请 D7，那就凑六七个 D8 过来评审，你讲完以后他们也会有细项写下来。
但是最后最关键的是让评审团来评审：我觉得他是 D7 还是 D6，然后在 D7 的多少百分位。比如，我听了他的评审，我觉得他是 D7 的 20 分位，意思就是他在 D7 里比百分之二十的人厉害，如果在 80 分位就是比 D7 的百分之八十的人厉害，还有的可能认为他只有 D6，但是在 D6 里是比较好的，90 分位，60 分位。
然后把大家的评审结果综合起来一看，他是 D 几的多少分位。基本上我们产品委员会不怎么干涉大众评审团的结果，其实这个评级相当于大家的一个公投。
而且因为我们这个团队还不太大，整个公司一共三百个 PM，所以互相的工作多少还有一点了解和交集，这样你真的不用费什么心思在评审升职，还是得平时工作做好，大家自然多半都能感受到。
所以我觉得我们这个职级体系，是帮大家省时间。大家只要做好工作就行，不用想太多。所谓的跟百度阿里对标也不是完全对标，只是钱能对标，只是一开始大致按这个来的，但是后来因为也一年多了，根据各自情况也有一些变化。
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