在2016呢，有不少曾经的知名企业倒闭了。
比如互联网企业有：跨境电商“蜜淘网”、汽车电商“博湃养车”、还有爱租网、云在指尖等等。
▲来源格上理财
而实体企业里头则有：服饰品牌喜得龙和旗牌王、连锁超市新一佳、大连药房、青岛阳光百货等，最近甚至还有传闻说“安琪月饼”要倒闭了。
哎，真真应了《桃花扇》里头的那句话：眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了!
在互联网时代，“楼塌”得非常地密集，其中原因除了有些企业本身就是“豆腐渣”之外，还有的是因为企业在转型过程中，走入了误区，结果自杀而亡。
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我们单仁资讯做互联网培训11年了，发现很多企业在转型过程中经常会犯的一个错误是：朝三暮四，总想要开展一些新的业务，向多元化进军。
比如凡客吧，它是多元化战略失败的典型。在它的男性衬衫市场战略未稳时，就马上跨入到了更多的品类市场，最后因为品质控制不到位弄得惨淡收场。
还有我之前介绍过的恒大集团，在今年9月份，恒大宣布剥离矿泉水、乳业和粮油三大块业务，因为这些坑爹的多元化业务已经给恒大集团带来了40亿元的亏损。
话说回来，像恒大这种家大业大的，就算把那些多元化业务剥离了，也伤不了元气。
但是像一些中小企业，可没那么大的资本，企业如果过早抛弃自己的核心业务，而朝三暮四地拓展新业务，也许永远没有明天。
▲不要丢了西瓜捡芝麻
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这几年，很多企业明显感觉到市场不好做了，加上互联网和电商的冲击，行业进入低谷，让很多企业陷入了困境。
沉重的危机感让企业试图通过扩大更多领域、品类来抢占市场，或者进军新业务来。他们有的成立了新的分子公司，有的则是看到一些貌似不错的互联网创业公司，就想着出钱投资。
比如今天看到P2P很赚钱，就想着参股;明天看到直播、短视频很火，也快马加鞭地搞个事业部来专门弄视频。
在一开始，这些新业务也许会给企业带来销售额的增长，但在经历了短暂的增长后，才猛然发现，自己竟然搁浅在盲目扩张的沙滩上了!
这就是很多中小型企业在转型过程中经常会陷入的误区，它们会想着把主营业务的资金挪到新的领域来玩，一旦资金链断裂，只有死路一条。
就像我们最近看到的乐视，它在超级电视之外，还涉足了7个领域，每个领域都需要庞大的资本去支持，而且需要近千亿去保证每个领域资金链不断链。
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那么，对于那些想转型互联网、寻找新增长点的企业来说，应该怎么办呢?
我想，企业要先梳理下自身现有的业务。
按照波士顿矩阵模型，一个企业的业务一般可以被分为4种：
第一种是现金牛业务，就是企业在某一个领域里头有一定的优势，可以保证企业生存无忧，但是市场增长无望的业务;
第二种是明星业务，也就是企业做得很好，市场也有增量，这类业务需要大力推广扩张;
第三种是问题业务，市场前景很好，但是企业自己做不好，啃不下这块蛋糕;
第四种是瘦狗业务，既没增量市场，企业也做得不咋样，不产奶不产肉，当然要果断砍掉这块业务。
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我想所有的企业都应该清楚，我们要做的是保住现有的现金牛业务，发展想要的明星业务。
其实互联网的真正价值就在这里，它不应该是冲击和颠覆原有的业务，只有这样的市场需求仍然存在，就应该放大企业自身传统的优势，在保护现有的品牌、渠道和业绩的情况下，去创造更大的互联网市场。
我举个例子——苏宁云商。
苏宁电器转型互联网，可以说是“自杀式”的，它冒着巨大的试错风险，曾经收缩自己的电器业务。
但后来苏宁调整了方向，又把电器捡回来了。转而在自己比较有优势的电器业务基础之上，进行更多的尝试。
并且它把线上线下的价格互相打通，使得线下的客户可以导流到线上。同时它又增加了大量的品类，逐步深入家具等业务。
今天，苏宁已经在互联网上站住了脚跟。
所以，对于很多企业来说，要想向互联网转型，必须去保住现有的业务，就像我们在2天1夜的总裁精品班里面所说的一样：
作为企业一定要先去构建自己的防御体系，然后再慢慢去战略布局的领域和品类。
对于企业来说，如果要学会转型，必须有策略地、有步骤地在互联网上布局深耕，借助互联网放大优势，让自己在互联网上获得丰厚的回报。
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