别以为这两匹黑马赢得侥幸，仔细分析数据你就会发现，它们成长的势头很猛。
比如，排名第一的OPPO靠着旗舰产品OPPO R9的强劲表现，销量就同比增长了82%;而vivo也凭着旗舰产品X7系列的旺盛需求，销量同比激增了114%!
很多人不禁疑惑：这两家做的都是中高端手机，目标用户都瞄准了二三线城市的女性精英，连营销手段都十分相似。
说白了就是死对头，按理说应该斗个鱼死网破，但最终却纷纷获得高收益，他们究竟是如何做到的呢?
这就不得不讲讲OPPO和vivo背后“相亲相杀”的故事，也跟大家分析下企业要如何运用对冲管理。
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事实上这两个死对头还是“手足”，都跟步步高有关系。
早在1999年，步步高就分拆为三家独立的公司，其中两家就是OPPO和vivo。
按照一般思维，拆了也就拆了，各自在不同业务深耕发展也行。
但是步步高这个“老子”可不这么想，而是用了很高明的一招：它既没有同时持股这三家公司，也没让这三家有“血缘”关系的公司互相持股。
其实就是在鼓励它们，可以不顾及彼此，放开手脚干。
OPPO和vivo还真挺“放得开”，先是vivo在04年转型手机行业，紧接着OPPO也在随后一年踏入手机行业。这还不止，它们定位相同，营销相似，都主推线下渠道销售。
说白了，它们从“手足”变成了“对手”，然而对于它们的互相残杀，步步高却乐在其中。
因为激烈的内部自相残杀，也在倒逼着这两家公司的成长，才能一次次创下了傲人的成绩。
你看，OPPO和vivo背后其实站着一家很会赚钱的公司，和它们的老板段永平。
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其实，在企业的经营中，有时候让内部自相残杀，也不失为一种激励团队创新的策略。
我就经常在会议上，鼓励我们的高管去“抢项目”，只要你有足够的信心完成，大可以跟另一团队竞争，甚至发生冲突也没关系，内部发生业务冲突并不可怕。
如果一个企业内部没有冲突，大家思想太趋同，反而有大问题，要么大家各怀鬼胎，要么缺乏创新，这对于企业的发展很不利。
相反，我们把冲突放在明面，结局就很不一样。
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谷歌的创新能力是全球公认的，他们就很擅长让内部团队自相残杀。
比如，他们成立好几个项目小组，同时去研发同一用途的好几款应用，最后放在谷歌软件中，让用户去裁决哪款胜出。
这样做，最坏的结局是只留下胜利的团队，但也有可能出现最好的结局，那就是不同的团队在残杀激励中走出不一样的发展道路。
这种创新风险管理策略就是投资界经常用的“对冲管理”，针对同一个项目，分散投资，最后总有一家挣钱，你都不会输。
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然而，对于小企业来说，这就存在一个问题：这种内部冲突可能带来资源损耗、秩序混乱等问题，再者，他们并没有太多人力成本可以投入。
这时候，不妨试试“试错创新”。简单点说，就是用最低成本快速试错的方法去验证项目的可行性，以此来提高内部创新的成功率。
首先，得先选出符合条件的“敢死队”。符合条件要有谋，也就是有经验的人，敢死队成员要有勇，勇于站出来接受挑战。
其次，控制敢死队的标配成员的数量，用小团队来进行试错。
最后，保持这个“敢死队”的独立运作。因为内部创新最怕的就是，领导天天追在屁股后面管这管那，考核来考核去。一旦丧失主动权，创新能力也会随之消失。
所以领导切记：在前期试错阶段，不要过多地干预和管理，也不要过早地定下项目目标和考核。
这样一来，即便失败了，也是小规模试错，不会对整个公司产生太大的负面影响。
▲创意团队建立后，需要给他们一个放养的环境，让他们可以自由成长。
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这其实对于传统企业转型互联网，也是一个实用的试错方法。
网络营销开始之后，不确定哪个模式更适合自己?没有关系，就挑选出两到三个团队，开始PK。
就像我经常讲的青岛乐好服饰，在刚开展网络营销的时候，他们不确定自己的零售模式和定制模式，也不确定定制模式中针对哪个方向更合适。
于是就同时组织了三个小组，一个小组在淘宝上做自己品牌的产品零售，一个小组专门针对政府制服定制项目，一个小组专门做大型国企和上市公司的工作服定制。
等到团队做出成绩，再来投入更多的资本和人力，建设更大的网络营销团队。
乐好的结果是做定制的两个团队的投入产出比非常好，产品上线2个月就接到了超过600万元的订单，一年时间网络销售就突破了8000万元。
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