但真的是这样吗?
我举两个例子。
这两年富士康裁了好几万人，背后固然有苹果等项目订单减少的原因，但更重要的是因为富士康使用了大量的机器人，有了机器人，那还要那么多的流水线员工干什么呢?
▲现在很多岗位渐渐被机器取代
再比如，9月份“光线传媒”裁员20%，重灾区是“先看网”——这一在线电影视频网站。根据内部人士透露，光线传媒并没有什么互联网基因，尤其在360撤资后，搞运营的人还是没办法适应互联网的市场规则。
所以，这一业务被撤掉是在所难免的事情，裁员主要裁的也是那些思想老旧、不能适应发展的人。
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我们会发现，无论是富士康还是光线传媒，它们的裁员传达出的并不是“变坏”的信号。
像富士康反而让人看到了制造业转型升级的好苗头，算是一种企业战略的调整。
而光线传媒的裁员则是业务的及时“止损”，是对人才的优胜劣汰，以及对企业资源的优化配置。
这两种，都是属于积极的、主动的裁员，是改进企业经营的一种对策。
再比如很多公司每隔一段时间都会采取末位淘汰或者换岗(比如华为)，这种裁员，其实是公司健康运作的表现。
当然，也有一种被动的、消极的裁员，更多是为了削减运营成本。
比如现在有很多企业因为经济下行，企业业绩萎靡不振的，所以企业干脆拿起砍刀，简单粗暴地进行各种裁员。
虽然这样子做，在短期内的确能立竿见影地降低运营成本，但也很容易导致更糟糕的结果——比如没有扭转局势，业绩还是继续下滑，反而让员工和客户感觉到心慌、丧失了信心。
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为什么会出现这样的情况呢?
凡是“被动裁员”的企业背后一定有“管理混乱”的问题，裁员只是在为过去管理层错误的战略买单。
不信你看现在很多成立没几年的互联网企业，正在大肆裁员，这是为它们过去的野蛮扩张而买单。
在业绩良好上涨的情况下，管理中的漏洞很容易会被掩盖掉，但当潮水退去，就会看到各种裸泳的人了。
▲别让“裁员”为你的管理失误买单
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所以，如果企业已经万不得已走到被动裁员这一步了，一定不要本末倒置。我想，有三点值得我们去好好思考。
首先，企业要先对现有的生意和业务进行梳理后再确定是不是要裁员。
比如大刀阔斧砍掉那些卖不动的老产品，全力开发更有竞争力的新产品。还有，每一个企业，总会有一些曾经无暇顾及的好产品。
此时，把它拿出来，确定有哪些员工可以参与，哪些员工不适应，只能裁掉。
其次，对公司的构架做深入的规划和预判，努力弥补管理的漏洞。
现在国内中小企业的普遍管理状况是：高层决策模糊、内部沟通不畅、部门各自为政，难以进行高效的资源整合。
要知道，裁员的关键在于调整，而不是简单的裁撤，不是简单的数字变化，好的裁员一定是基于管理架构的调整。
最后，裁员也是需要方法和步骤的。
在风投大佬本·霍洛维茨所写的《创业维艰》这本书里头，就详细地罗列了裁员的步骤。
他说：
♦第一步，要保持头脑清晰;
♦第二步，是当机立断，一旦决定裁员，必须尽快执行;
♦第三步，对裁员的原因要有清晰的认识;
♦第四步，要对管理人员进行培训，这是裁员过程中最重要的一步;
♦第五步，是向公司全体人员发表讲话，让大家看见你，让员工知道你对他们付出的努力心存感激。
我想，萧条时期的企业裁员，其实也是调整和重建企业良好人际关系的机会，可以趁此营造更好的企业风气。
▲《大话西游之月光宝盒》丨决定裁员要跟员工好好沟通，别日后相见变仇人
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日本的稻盛和夫曾说过：应当把萧条视为成长的机会，因为每闯过一次萧条期后，京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。
是啊，经营企业就像坐过山车，有高峰一定会有低谷。我想作为企业家，更要永远怀抱希望，永远乐观积极，每次裁员，都是公司反思和个人进步的契机。
当前景越不明朗时，企业越要回到经营的本质来思考。我们的企业为什么会存在?我们的生意究竟是什么?想明白这些，裁员这件事也就没那么可怕了。
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