BAT的“精准扶贫”真的精准吗？

在“5年内让7000万人脱贫”的历史目标下，腾讯、阿里、百度、京东纷纷走上了“精准扶贫”之路，甚至很多房地产公司也加入其中。但是，怎样的扶贫才是精准且有效呢?

“精准扶贫”都做了什么?

前有万达选点贵州黔东南州丹寨县整体帮扶，恒大斥资110亿元以产业扶贫等六大措施整体帮扶大方县18万贫困人口，后有阿里巴巴启动扶贫基金，5年内投入100亿元探索“互联网+扶贫”新模式，开设了淘宝大学和国家工商总局开开办的精准扶贫“县长班”。

甚至在扶贫的道路上，阿里和京东还不忘互怼一番。

去年的5月份时候，刘强东在社交媒体上发表了一篇图文，展示了京东最新的扶贫项目——京东“跑步鸡”。根据刘强东介绍，京东金融每年都会向国家贫困户提供贷款，每户发一百个鸡苗，这些鸡苗必须放养，带上鸡脚环进行记步，跑到一百万步以上，京东将以当地市场价三倍回购。

而今年，阿里巴巴合伙人、淘宝大学校长王帅在谈及阿里的扶贫理念时表示：扶贫不只是简单的发几只鸡，捐一点钱那么简单，而是我们要根据如何创造人才，如何可持续发展的机制，从民众内部带领人民脱贫，长远的帮助贫困地区成长。王帅称“扶贫对我们来说不是一个任务，而是一个事业”。

不论是哪一种扶贫路径，都可以看得出，很多大公司已经在尝试将传统的企业社会责任项目升级，成为可持续发展和共享价值战略，在实现经济回报的同时改善低收入贫困群体的生活质量。

然而，从很多国外公司的经验来看，这类项目初衷很好，但效果有限，很多时候无法给贫困地区和人民带来根本性的转变。比如，农业技术供应商先正达的Good Growth Plan项目，让印度尼西亚和尼加拉瓜小规模种植者的农产品产量翻了一倍，但两个国家各自只有一小部分贫困农户获益，公司销售额也几乎没有得到提升，收效甚微。

在帮助困难地区脱贫方面，人们常常存在一个思维误区，会片面地认为贫困就是收入低，因此解决贫困问题就是想方设法去提高收入，这样一来，反而会使扶贫工作南辕北辙。

阿马蒂亚·森的贫困理论突破了这一传统思维，他认为收入的问题只是贫困的一个表面症状，贫困深层的症结在于能力剥夺和社会排斥。所以，在解决贫困问题和改善贫困人口状况时，最主要的在于提高其个人能力，给予其更多自由以及权利、消除一切社会排斥，这不单纯是投入资金、提高劳动力就可以解决的问题。

此外，以刘易斯为代表的研究者认为贫困的根源是存在着的“贫困亚文化”，即长期生活在贫困之中的穷人，时间久了便会形成一种固定的生活方式、行为规范、价值观念，换言之，会慢慢适应贫困，并代代相互影响、相互传递。而这种“贫困亚文化”一旦形成，人们就会甘于贫困，对任何改善生活获得收入的方式都欠缺兴趣，所以如果某一地区存在“贫困亚文化”，实施任何扶贫政策都无济于事，只有消灭根植于思想的懒惰、不思进取才能帮助穷人走出贫困境地，避免贫困的代代相传。

因此，包容性发展战略应用而生。亚行将包容性发展界定为能创造经济增长的机会，同时社会所有成员能够参与到这些机会中并从中获益。

此外，世界银行增长和发展委员会认为，“包容”是一个强调在市场准入、资源、对企业和个人公正的市场监管环境等条件下团体或者个人能够获得机会平等的理念。包容性发展有着四个层面的基本要义：经济增长、权利获得、机会平等、福利普惠。

包容性发展理念为扶贫政策的优化和调整提供了新的指导方向，以利于更好地解决农村贫困问题。包容性发展作为一种较为新颖的理念，其形成是人们对贫困认识深化的必然结果，它要求我们解决贫困问题不能仅单单关注收入贫困，更应该注重贫困的根源，强调要扫除贫困者权利的贫困和所遭遇的社会排斥，实现机会平等，使贫困人口能够公平参与到经济增长的过程，为之做出贡献、并分享其成果。

怎样扶贫才能更精准?

哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰撰文称：如果想帮助贫困家庭和失业的城市年轻人进入主流经济体，企业及其他各方不能只着眼于当地问题，而是要重新定义区域经济生态系统，通过三大原则，更好地实现包容性战略的有效落实。这三大原则是：公司应当寻找全局性跨行业的机会，调动互补的合作伙伴，并寻找项目启动和扩大规模所需的资金支持。

第一，寻找全局性、多行业的机会企业。应对社会经济的传统方式是，投资给基础设施、减少废物、保护环境以及本地培训及医疗项目等具体的方面。此类投资和项目仍然大部分处于公司的直接管控下，其动机大半在于证明公司为本地的环境和社会做出了贡献。

可是，这类项目往往只能惠及一小部分人，无法彻底改变当地社区的社会经济条件。因此，首要原则就是，企业应当寻找既能为本公司产生经济效益，又能为新生态系统中其他各方创造社会经济价值的项目。这样的项目需要来自多个利益相关者的多样化投资，并且可以扩大规模，惠及其他社区和地区。这类项目的目标并不是改进现有系统，而是释放出市场的力量，建立可以经济自立、有机生长的新生态系统。

第二，调动互补的合作伙伴。

公司不可能凭一己之力建立全新的生态系统,而是需要与具有催化剂作用的组织合作，与多个行业建立合作关系，共同制定战略，创造经济和社会价值。

理想状态下，催化剂组织应当对当地情况有深入的了解，具备在当地建立新生态系统所需的专业技能，如高水平的产品或人才供应链。

第三，寻找启动及扩大规模所需的资金。

企业投资青睐的是安全稳妥、能够快速回本的项目，而生态系统转型项目则是要破坏现有平衡，在远离公司总部的地方建立跨行业的新型关系。现有的组织架构、激励措施和企业文化会令颠覆性创新面临重重阻碍，当企业想要推行旨在建立新型包容性商业模式以及相应的生态系统项目时，这种种阻力会格外巨大。

因此，企业可以适时引入NGO、项目管理公司或咨询公司等，也不必是资金的主要来源，但是要积极配合NGO等机构的工作，保证新生态系统中流通的产品和服务总量达到最低标准。

包容性增长战略如今得到国内外众多企业的关注，使得企业在扶贫工作中不但注重金钱的投入，而且更注重为对象创造平等、共赢的机会。如今，用包容性增长战略指导企业的扶贫工作，已经不是一项给企业锦上添花的事情，而将是企业竞争力的一部分，中国的脱贫工作成效卓越但仍然任重道远，还需要像阿里、京东这样的企业积极投身进来，并且在模式创新方面作出成绩。