今年全国“两会”上，苏宁控股集团董事长张近东则提出了智慧零售的概念。在接受《英才》独家专访时，张近东认为，智慧零售真正核心的内在本质，是消费升级、技术浪潮所推动的第三次零售革命。
在全渠道零售足够庞大的基础上，张近东的梦想再次升级。
从品类专营到连锁模式，再到如今的线上线下融合的O2O零售，27年来苏宁从来不缺梦想，也不缺乏将概念落实成产业潮流的执行力。
时代曾经推动着苏宁从一个200平米的小店，成为今天年收入超4000亿的零售巨头，也曾经让苏宁不得不面对来自互联网竞争对手的强劲挑战。
如今，通过对互联网与技术能力的运用，创新性的O2O模式已成为苏宁发展的新动力。
在张近东看来，零售业共经历了三次“零售革命”，前两次零售变革，分别是以连锁店为代表的实体零售和以互联网电商为代表的虚拟零售，都是率先发生在海外。
而现在，我们正在经历的虚实融合的智慧零售，就真实发生在中国，引领着新一轮的零售变革，而苏宁正是其中的创新者和前行者。这个覆盖了所有场景、融合了线上与线下销售模式、空前提高效率的全新零售革命，正在以智慧方式逐渐形成和完善。
近30年间三次推动零售产业变革，张近东的对手换了一茬又一茬。但对于苏宁来说，新一轮的赛跑又拉开了大幕。
渠道变革
2017年2月，阿里巴巴宣布与上海老牌零售企业百联集团达成战略合作关系;几乎与此同时，小米提出2017年将发力线下零售渠道，在全国范围内布设200家实体店;随后，京东也爆出了更加激进的线下“百万门店”计划。
线下销售渠道已经受到了来自云端玩家前所未有的重视，而苏宁的门店资产在这场下沉运动中变得更有价值。在张近东看来，正是智慧零售的兴起，打破了线上线下单边发展的局面。
苏宁集团副董事长孙为民告诉《英才》记者，智慧零售最大的优势，就是能够通过大数据等技术手段，超前地把握消费者的需求，并在随后通过各种业态，以最快的速度去匹配消费者的需求。显然，如果一家零售企业仅有线上业务，那么它将很难全面地把握、匹配消费者的真实需求。
张近东也强调，所谓线上线下的布局变化万变不离其宗，仍是在围绕对消费者更好的服务而展开。
为了能够更好地满足消费者需求，苏宁进行了一场十分决绝的自我革命，在由实体零售向互联网零售转型的过程中，苏宁经受了长达数年的转型阵痛，但阵痛所带来的经验，却更加珍贵。
获得了线上、线下全面客户服务能力的苏宁，解决了一项很多互联网企业可能永远也解决不了的痛点。
苏宁云商集团副总裁、负责苏宁云商所有线下门店业务的田睿对《英才》记者表示，O2O零售最难的并非是互联网技术，而是整个业务流程的再造、组织的再造、以及最核心的，涉及到内部利益再分配的问题。
“线下的人希望线上的给我引流，线上的希望线下成为我体验的地方，那么客户真的来了，这个利益究竟应该如何分配?”田睿说。
这个利益分配的困境，是目前所有以合作方式进行“新零售”摸索的企业，都必须去面对的，这也是很多线上线下合作无疾而终最重要的原因。
张近东认为当所有企业都具备了互联网能力之后，企业的竞争就会回到原点，当互联网像空气、水、电一样成为生活的必然，进入到企业竞争的核心地带之后，融合问题就变成了关键所在。
从2013年张近东在斯坦福大学发表《从苏宁发展看中国零售业的转型与创新》演讲提出“O2O零售”开始，张近东在各类场合、各种媒体采访中不断提出“O2O零售”的理念，并通过长期不懈的线上投入，打造了苏宁独特的线上+线下零售体系。
时至今日，这仍是一个不断建设中的庞大体系，但已经有越来越多的从业者意识到，到线下去，是零售产业必须接受的事实。
如今，互联网投资者开始更加注重企业的盈利与回报能力，消费者也开始更注重直观的消费体验，特别是高价格商品，这催生着消费场景开始向线下回流。
苏宁作为主流零售企业中唯一具备线上、线下双向销售能力的企业，在利益分配这样现实的问题面前，可以有更好的解决方案。在真正将全渠道零售、全场景零售、智慧零售向前推进时，相比其他企业遇到的阻力会更小。
利用如今部分消费者向线下倾斜的契机，苏宁已经开始利用智慧零售推动线下零售业态的创新，包括面向小城镇市场的直营店、苏宁母婴店、苏宁超市等新业态，都在线上引流的助推之下快速发展。
组织再造
2017年5月7日周六，当大多数人都在休息时，苏宁的一则新闻开始悄然传播。
张近东将苏宁易购的核心高管、包括刚刚合并不久的天天快递高层聚集在一起，“一整天就谈一件事，怎样进一步提升用户体验”。
根据规划，苏宁将把原来散落在各个体系中的用户体验中心独立出来，提升至集团最高层直接管理，作为终极裁判部门，代表用户倒逼各业务部门提升客户服务质量。
“我认为智慧零售是由互联网建立起来的，把用户的感知，认知等很多东西打通，用以解决用户服务的问题，否则很多问题是解决不了的，这就是一个趋势”，在这次组织调整前半个月时，张近东这样告诉《英才》记者。
田睿则告诉《英才》记者，对于用户来说，他眼里不会区分你是线下苏宁还是线上苏宁，只要苏宁在消费场景中出现了，那好与不好，他评价都是一体的。反过来对于苏宁来说也同样如此，不应该将用户区分成线上用户还是线下用户。
用户体验中心的独立，就是苏宁最近的一次，以消费者体验为中心的企业组织再造。IT技术能力的提升，让这种客户服务部门的集中成为可能。
对于消费者来说，良好的消费体验不仅包括客户服务的态度、物流的便捷和良好的售后服务，在智慧零售的语境下，金融支付的便利性与金融产品的丰富程度，也成为了购物体验的重要一环，这让苏宁的金融业务获得了发展良机。
苏宁金服于2016年6月22日独立运营，成为独立的苏宁金服平台，原华夏银行副行长黄金老担任总裁。
对于黄金老来说，他面临的最大挑战，就是在保持苏宁金服盈利的同时，完成好对苏宁智慧零售体系的服务工作，同时在多种金融业务上开疆拓土。不得不说，这是一个艰巨的任务。
“苏宁金服跟其他的互联网金融企业不一样，我们一直坚持交易量和利润要达到一定的比例。”黄金老说，如今包括京东金融、腾讯在内的大量互联网金融服务企业，都仍在亏损的泥沼中，争夺客户的同时，付出了巨大的代价。
支付宝、财付通、易付宝在内的大量支付应用，产品层面已经基本没有差异，每一家都能够实现客户所需要的支付、理财、贷款、信用卡等相关服务。
但具体于苏宁而言，其生态构成与阿里、京东最大的不同在于苏宁是一个实体生态，包括散布在全国范围内各种类型的近4000家门店、2.8亿零售体系会员，以及供应链上的数万家供应商和平台商户，都是苏宁金融体系的基础客户。
“现在苏宁金融已经拥有5000多万活跃客户，对于零售金融来说，这是丰厚的基础流量。”黄金老告诉《英才》记者，再加上苏宁金服重点发力的供应链金融、B端支付业务，苏宁的金融服务能力比人们想象的更加强大。
消费品供应链是一个庞大的市场，不由得让身处其中的企业充满期待。张近东认为，物流与金融两大块业务，都有再造一个苏宁的巨大潜力。
另外，苏宁作为一家零售企业，其现金流充沛，可以长期为金融业务的发展提供大量资金，这是很多跨界到金融的企业所不具备的优势。“企业能不能把金融做起来，要看三点：牌照、现金流、人才”。黄金老对苏宁金服的未来充满自信。
金融服务和物流服务，原本都是苏宁的传统优势，在智慧零售时代，随着这两大核心能力的开放，已经转化为苏宁效益提升的新动力，成为稳定、可持续的盈利增长点。
零售先锋
苏宁曾经小过，小到只有200平米的一个店面。而根据中国工商联2016年发布的《中国民营企业500强》名单显示，苏宁2015年收入已达3502.88亿元，高居第二。
苏宁第一次进入到这个榜单的前三名，是在2005年。当时，上市不久的苏宁取得了397亿元年营业收入，在全国民营企业500强名单中仅次于联想控股与江苏沙钢。
多年来苏宁一直在打造自己的发展模式，专注于为消费者服务。在这个过程中，“苏宁在坚持自己多年来积淀、建立起来的体系、文化和能力。” 创业之初的张近东可能并未意识到，自己建立和坚持的这一整套消费者服务体系，最终会变得如此庞大。
早在上世纪90年代苏宁就将市场体量巨大的空调产品，从传统商场中分离出去。如张近东当年所说，苏宁实际上是创造了一个全新的商业模式。这次创新突破让苏宁收获了最早的客户基础，和足够充足的资本，去继续挑战行业中的墨守成规。
此后张近东将南京的成功经验复制到扬州，并最终在明确了全国连锁经营战略，这被张近东称之为“二次创业”。仅仅5年的时间，苏宁已经从南京一隅，发展到全国61个地级市内的224家连锁店面(2005年报数据).
想要支撑如此之多的店面，没有足够的物流与信息流管理能力几无可能。实际上苏宁非常早就开始启动了各级物流中心的建设，并为此投入大量的人力物力。
苏宁易购集团总裁兼苏宁物流总裁侯恩龙告诉《英才》记者，早期做物流并非是零售企业的首选，苏宁最早做自营物流是被人嘲笑的。当时很多同行都认为，斥巨资大量建设物流基地不划算。
这些物流基地不仅在早期支持了苏宁各地门店的发展，也在随后到来的O2O零售时代支持了其业务的推进。“物流是电商的卡脖子工程，电商主要的瓶颈在物流上。”侯恩龙说。
早年建设的大量物流中心，其成本之低，已经远远优于目前的建造价格。而租用仓库已经成为如今电商和零售企业最大的开销之一。曾经大量建设的仓库，最终为苏宁创造了更多的利润。
即便到了今天，在整个社会零售供应链中，物流仍然是最为薄弱的一个环节。虽然苏宁很早就进行了大量的仓储布局，但是在运输与终端配送方面仍存在提升空间。因此，苏宁在2017年初，以42.5亿元的价格并购了天天快递。
侯恩龙认为互联网快递是一个很薄利的业务，几块钱就要“从头到尾干一遍”。因此收购天天快递并非是一项在短期内可以立竿见影的买卖，更多的是借此补齐苏宁在干线物流与终端配送方面的短板，实现客户服务的全面一体化。
“未来物流整合会越来越快，到时候物流一定是对服务品质和品牌价值有贡献的业务。”侯恩龙说，“这就是苏宁一直在讲的，物流能不能做好，决定了苏宁在未来十年当中是否能取得先机”。
2015年1月，位于南京雨花物流基地、建筑面积20万平方米的“苏宁云仓”开始筹建扩容。2016年11月，“苏宁云仓”正式亮相，向外界露出神秘面纱。这是苏宁斥巨资建设的亚洲最大、世界排名前三的智能物流基地，单个订单30分钟即可出库，速度是同行最快处理速度的5倍，代表了如今中国智能化仓储的最高水平。
同年8月，苏宁与阿里巴巴达成了战略合作协议，在这次合作中，苏宁物流成为阿里最看重的资产之一。经过几年的合作，苏宁获得了来自中国最大电子商务公司的认可，每年“双十一”的磨砺，都在提高着苏宁物流的仓储、运输与全国范围铺货、发货的能力。
和苏宁类似的是，京东也在2017年4月宣布单独成立了京东物流子公司，希望以独立运营的方式，建立完善的一体化供应链解决方案。从时间上看，比苏宁物流的独立晚了5年。
经过多年的发展、与阿里合作的砺炼、对终端配送环节的收购补强，脱胎于二次创业时期的物流业务，已经成为苏宁服务消费者最核心的能力之一。
“在物流流通领域中，苏宁站在供应链的高度，连接消费者与商品的供应商”，张近东认为，在这个过程中苏宁最大的能力就是后台的物流能力。
当覆盖全国、由仓库到终端的智能化供应链体系完善之后，第三次零售革命中最重要的“智慧”概念，才有机会凸显。
这正如2000年左右苏宁在全国范围内大规模铺设的物流中心基础设施，最终成就了线下门店的辉煌时代。
相比连锁时代，如今第三次零售革命最大的变化之一，就是服务能力的融合。这种融合的极致，最终体现为每一个平台都可以实现面向消费者的全场景、一站式服务。
2007年左右，以阿里为代表的线上零售端，则在线下渠道刚刚形成稳定格局时突然发力，这些融合了互联网无纸化金融交易与理财服务、物流配送的互联网企业，凭借其更加丰富的商品品类和便捷、有保障的购物体验，增速迅猛，抢走了线下零售企业大量市场。
在这个时间节点上，苏宁依托于原有的店面、供应链、物流资源基础，坚定地跟进了线上业务，确实在一定时间内给苏宁带来了巨大阵痛，但这份投入最终换来的回报更加丰厚：苏宁拥有了“云商”能力，并强化了物流能力(包括智能化仓储、干线与终端配送)，落实了金融业务并找到全新的金服集团发展空间。
当云商能力架构起来之后，苏宁就可以将原有的店面消费场景，扩张至网站、客厅乃至“Anywhere”任何地方，对于志在构筑全渠道零售的企业来说，这是一个不论早晚都必须去做的事情。
更具前瞻意义的是，只有当基于信息化的云商体系、金融支付体系与物流体系构筑完成之后，苏宁才有可能实现电商大数据的积累，并最终以此获得C2B零售时代的入场券。
虽然时至今日C2B定制化零售尚未有雏形出现，但这张入场券的价格仍然实在过于高昂，截至目前，能够有这种全方位数据能力的零售企业，仍寥寥无几，但经过多年的自我变革之后，苏宁已是其中之一。
坐拥全国最大的线下零售网络之一，同时在线上具备一定实力，并在物流、金融、数据上都有深度积累与发展空间的企业，恐怕只有苏宁一家。
张近东对于这几十年间苏宁积累的核心能力感到满意，他告诉《英才》记者，苏宁现在已经形成了自己的核心能力，这包括了较早形成的物流能力，以及后续的电商、终端配送、金融、数据能力。
反观同行，大部分仍处在补齐这些能力的过程之中。苏宁云商副总裁顾伟告诉《英才》记者，目前中国电商还处在原始的流量累积状态，但线上业务已经遭遇了非常显性的瓶颈。
根据他的判断，以3C产品为例，线上销售的比重只占到整体的25%，剩余75%都要靠线下完成。因此，阿里推动了与苏宁、百联的合作，京东也要在线下“开100万家店”，而主打线下渠道的OPPO、VIVO则在过去两年收获了巨大的成功。
“中国28万家手机店，OPPO能覆盖23万家，而华为真正覆盖的也就几万家，他们有中国最强的渠道，4、6级市场下沉的比谁都深。”对于这两家现象级企业的成功，顾伟认为其成功正是胜在线下渠道。
可以说，对于中国的大多数零售企业来说，想要真正开启第三次零售革命的大门，实现智慧零售的未来，线下积淀仍是最大短板之一。
如今全社会、政府高层都意识到实体经济在经济发展中的核心地位，只有更强大的实体积累，技术的创新才能够发挥出更大的作用，“智慧”才能够更好的体现出来，“第三次零售革命”才能向前更进一步。
“时代在进步，创新和应用一定是在不断地积淀、积累基础上提升起来的，技术并非是完全建立全新事物的空想，就像我们一直都是在业务、组织结构积累的基础上，在前进中获取动力。”张近东对《英才》记者如是说。
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